Algunas organizaciones poseen códigos de conducta paradójicos e incongruentes. Las comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza y la iniciativa, al mismo tiempo que esconden los conflictos.
La diferencia entre lo que se dice (teorías oficiales) y lo que se hace (teorías en uso) no sólo es patrimonio de las personas. Esta brecha también existe en las organizaciones, que pueden tener pretensiones absurdas. Por ejemplo:
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– Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
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– Asuma riesgos pero no se equivoque.
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– Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
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– Triunfe sobre los demás pero que parezca que nadie ha perdido.
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– Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
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– Exprese sus ideas con autonomía pero no contradiga a sus superiores.
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– Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
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– Haga preguntas pero nunca admita ignorancia.
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– Prometa sólo lo que pueda cumplir pero nunca se niegue al pedido de un superior.
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– Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
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– Piense en el largo plazo pero sólo preocúpese por obtener resultados inmediatos.
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– Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.
En “The Neurotic Organization” (La Organización Neurótica), Kets de Vries y Danny Miller presentan algunos de los “mitos corporativos” más comunes, fantasías compartidas tales como “Somos buenos miembros de esta comunidad… aunque contaminamos el lago donde se bañan los niños del pueblo” o “Nuestra prioridad es ofrecer productos de calidad… pero vendemos productos defectuosos”.
Rutinas defensivas organizacionales
Las rutinas defensivas son estrategias que impiden que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergüenza. Es decir, evitan que sean responsables de las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.
Éstas tiene al menos dos partes: una autoridad y un subordinado. La primera tiene el poder de aplicar castigos, mientras que la segunda cree que depende de su superior para su bienestar.
A veces, la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o efectuar una orden secundaria (que puede ser comunicada en un metalenguaje), contradictoria con la primaria.
La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas. Y esta actitud tampoco puede ser cuestionada. Mientras tanto, el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.
Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad. Al mismo tiempo, los empleados pueden pensar: “Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático; si lo hace, lo veré débil e indeciso”.
Según Vries y Millar, estas comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza, estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa.
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Cómo detectar una organización esquizofrénica
Responder las siguientes preguntas nos permitirá tener una idea de cuán enraizadas se encuentra las rutinas defensivas en nuestra compañía.
Cultura de la víctima: ¿Se buscan (y encuentran) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección?
Negatividad: ¿Se acentúa lo negativo y minimiza todo lo positivo?
Triunfalismo hipócrita: ¿Se declaran valores y objetivos que se saben imposibles de poner en práctica? ¿Se actúa como si esos valores fuesen posibles? ¿Se ataca a quienes cuestionan su factibilidad?
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La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerlas y convertirlas en el tema central de la comunicación. Cuando la contradicción sale a la luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.
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Todo dilema es una interpretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios de paradigmas. La clave esta en volver discutibles a esos dilemas.
Lic. Mauricio Castellón Profesor Seminario Pymes FCE – UBA. Alumno de la escuela primer año, segundo cuatrimestre.
Lic. Patricia Sadauskas Psicóloga
