Enédes Laporaes Violeta Santamaría Laura Martínez

LAS PARTES CONSTITUYEN EL TODO – En equipos eficaces de trabajo, no hay funciones nimias-
Enédes Laporaes Violeta Santamaría Laura Martínez

Materias:
Psicología Social Aplicada
Técnicas de abordaje en el campo de la Psicología Social

3er Año Turno Noche
Profesor: Luis Alberto Gui
Auxiliar de cátedra: Paula Gregori

Nombre de la empresa: Cotnyl S.A.
Localidad: Partido de San Martín – Provincia de Buenos Aires
Trabajo realizado por Técnicas en Comunicación Psicología Social INTRODUCCION El presente trabajo da cuenta de la intervención efectuada en una empresa familiar dedicada a la producción de artículos descartables para gastronomía. El carácter familiar de la empresa remite a pequeñas industrias pero en este caso su creciente expansión la sitúa como de mediana envergadura con algunos puntos de inserción en el mercado exterior. El origen familiar da cuenta de una problemática donde convergen modelos de acción nacidos en un contexto que en su evolución debe resolver el desafío de adaptación que el mercado requiere. Desde este lugar fuimos convocadas ante la existencia de conflictos vinculares que la empresa suponía obstaculizadora de los objetivos de la organización. El primer desafío es encontrar una respuesta adecuada por parte del personal para esta situación y se elige como recorte el departamento administrativo que involucra los sectores de: recursos humanos, ventas, facturación, tesorería, recepción y mensajería. La problemática que involucra al personal es abordada a través de técnicas psicosociales con el propósito de propiciar la conformación de equipos eficaces de trabajo. La intervención se orienta, en el objetivo de concretar y hacer operativos una serie de conceptos y reflexiones, en torno de las distintas posibilidades de mejora por medio de la desocultación de factores que componen la problemática existente desde las relaciones vinculares, propiciando una mejor interacción entre las personas que conforman este grupo de trabajo y la institución que nos convoca. La importancia y contribución del factor humano a las cadenas productivas determina el propósito de nuestro trabajo. El marco del grupo implica una multiplicidad de aspectos a tener en cuenta, vinculados a la relación que se juega entre los sujetos de la intervención: modos de comunicarse entre si, reflexión sobre las mejores maneras de transmitir las ideas propias y de ayudar a los demás a expresarlas, consideradas como uno de los aspectos de los cuales depende el logro del objetivo organizacional. Se trata entonces de propiciar en los involucrados directos la emergencia de conciencia crítica teniendo en cuenta la afectación que sobre la conducta de los individuos operan en las interacciones. Es decir buscaremos enlazar las variables de la organización con las variables individuales desde un marco teórico que permite definir sus términos operativamente. La planificación del trabajo se distribuye en una secuencia de diez reuniones que instrumentan la intervención. El trazado estratégico se implementa considerando las aportaciones conceptuales que la psicología social provee para el tratamiento del sujeto en interacciones grupales. El grupo de compañeros de trabajo define un entorno informal de comportamientos aceptables y no aceptables, usuales o inusuales y ejercen su influencia desde de asimetría trazada por cargos jerárquicamente instituidos, y desde otros factores como la identificación proyectiva. En el caso de la empresa en cuestión la asimetría adquiere la complejidad propia de las empresas familiares donde los roles y las expectativas suelen revestir escasa precisión en sus delimitaciones. La táctica se implementara con dispositivos pensados en función de los emergentes que el equipo visualice en relación al objetivo trazado. Los emergentes son la materia prima que instala los ejes que orientan nuestro propósito de trabajo: cooperación, comunicación y complementariedad. El modelo hegemónico de mercados competitivos y no corporativos produce demasiadas víctimas al fomentar el individualismo, fragmentando el tejido social e instalando un modelo que se reproduce -cual maqueta en escala- en los ámbitos laborales. Nuestra condición de humanos urbanos impone en forma casi insoslayable el paso por empresas de producción de bienes y servicios, y desde ese lugar, bregar por una mejor convivencia en los lugares de trabajo parece ser un desafío más práctico que idealista, aunque cifre su esperanza en que trascienda. Así como creemos que el trabajo en equipo es mayor a la suma de posibles logros individuales, consideramos que esta intervención es un aporte mas al movimiento de cambio y aprendizaje que sin pretensiones ecuménicas nos propone la disciplina psicosocial. INFORME DE GESTION Nuestro compañero Fabián Vincelli, amigo personal de Daniel Nosovitzky, directivo de Cotnyl S.A. en una charla informal comenta que en esta fase de nuestra carrera debíamos encontrar un espacio para hacer la práctica de campo prevista en la currícula. Daniel mostró interés y propuso que la misma fuese realizada en el ámbito de su empresa familiar. En consecuencia, el día 26 de Mayo de 2006, fuimos recibidos por los Sres. Ary y Daniel Nosovitzky, ambos directivos de Cotnyl S.A. Esta empresa cuenta con un staff administrativo de 11 persona y un grupo afectado a producción de aproximadamente 100 empleados y se dedica a la producción y venta de bandejas plásticas descartables para gastronomía. Estando en antecedentes de los motivos que nos convocara, escucharon nuestra propuesta de intervenir en los dos sectores: producción y administración. A esta entrevista concurrimos ambos equipos y nos reseñaron los conflictos que se manifestaban dentro de la interacción laboral y que consideraban susceptibles de abordaje psico-social. Durante esta reunión expusieron que prácticamente no tenían rotación de personal, y que dentro del ámbito administrativo la mayoría fueron incorporados como telefonistas, para luego asumir tareas administrativo- contables. Además informan que cuentan con 7 líneas telefónicas rotativas señalando como un problema que, dar correcta atención a éstas líneas genera roces que obstaculizan el normal desempeño de las tareas entre el personal, por cuanto si la telefonista está ocupada, las llamadas entrantes automáticamente pasan a sonar en todos los escritorios. Manifiestan que algunos empleados se muestran reticentes a asumir la atención como parte de sus tareas. Por su parte los directivos fueron informados del proyecto de trabajo que nuestra intervención se proponía: promover equipos eficaces de trabajo, actuando sobre los conflictos interpersonales que se escenificaran en los talleres semanales a realizarse durante 10 semanas consecutivas de una hora de duración. Promediada la reunión, por iniciativa de los directivos, fue convocada a participar la persona encargada del departamento de Recursos Humanos, quien fue puesta en conocimiento de nuestra propuesta. Nos informó sobre nombres, edad aproximada y funciones del personal administrativo, acordando informarnos oportunamente cuando consideraran pertinente la iniciación de nuestra intervención. Con posterioridad nos comunicaron telefónicamente que los días miércoles, en el horario de 8 a 9 horas eran los más convenientes para la realización de la tarea, dando inicio a la misma el día 21 de junio hasta el 24 de Agosto inclusive. OBJETIVOS INICIALES OBJETIVO GENERAL: Contribuir a la consolidación de equipos de trabajos eficaces. OBJETIVOS OPERATIVOS: Visualizar la problemática existente. Fortalecer la comunicación, fomentando la interacción y una escucha activa. Promover el respeto por la diferencia, la rotación de roles y funciones cuando esto sea operativo para la realización del trabajo que los convoca. Favorecer la tarea grupal sin perder de vista el cuidado individual. Consolidar vínculos que permitan mayor participación de todos en las tareas del equipo. UBICACIÓN GEOGRAFICA CIUDAD DEL LIBERTADOR GENERAL JOSE DE SAN MARTIN El partido General San Martín, provincia de Buenos Aires, limita al noreste con San Isidro, Vicente López y Tigre; al este con la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, al sudoeste con 3 de Febrero y al noroeste con los partidos de José C. Paz, Malvinas Argentinas y San Miguel. Por la sanción de la Ley Nacional Nº 21.154, Año 1975, se declara Distrito Ciudad de la Tradición por haber sido cuna del escritor José Hernández, autor del Martín Fierro, la obra máxima de literatura gauchesca argentina. La instalación de una orden franciscana, y luego de mercenarios le dio comienzo como pueblo de campaña al final del siglo XVIII, siendo su nombre original Pago de los Santos Lugares debido a estos monjes. Don Pablo Luis de Gaona hace una donación de tierras y en ellas se instala La Capilla de los Santos Lugares y luego se fueron asentando una escuela, un cementerio y la posta. En 1856 recibe el nombre actual y de Noviembre de 1911 es declarado ciudad. Dos motivos que contribuyeron al desarrollo del Partido, fueron la llegada de la Gran Inmigración de origen europeo desde 1862 y el ferrocarril que junto con el Tranvía Rural de los hermanos Lacroze, facilitó la radicación de familias inmigrantes. En el transcurso del siglo XX la aparición de hilanderías y fábricas llevó a que se la considere Capital de la Industria.” En 1960 se escinde el partido de Tres de Febrero. Su superficie es de 54.45 Km2 casi totalmente urbanizado y cuenta con 403.107 habitantes (Censo año 2001). Es el segundo distrito más densamente poblado del conurbano bonaerense y el 7º en magnitud poblacional del mismo conurbano. Posee 8200 establecimientos industriales, 3000 talleres y 1000 depósitos, con destacada actividad comercial con 9780 establecimientos y nuclea a varias entidades bancarias. Entre sus industrias, predominan en casi un 50% las metalúrgicas luego están las industrias químicas y las textiles. La calle Belgrano, por su movimiento, está considerado uno de los más importantes centros comerciales del Gran Buenos Aires. Las principales arterias de circulación primaria son las rutas nacionales y provinciales (vías de paso de tránsito rápido) Ruta Nacional Nº 8 y Ruta Provincial Nº 4, más conocida como Camino de Cintura o Avda. Márquez. Posee una flota de 22 líneas de colectivos que recorren sus calles internas (transporte interurbano de pasajeros: 21, 57, 70, 105, 169, 176, 237 B, C, F, 310, 338 A, B, C, 429, 670 A, B, etc.), vinculando al Partido de Gral. San Martín con las zonas del Gran Buenos Aires. El Partido cuenta con: agua potable, servicio de electricidad, servicio de gas natural, servicio de teléfonos, desagües cloacales y servicio individual (pozos negros individuales), desagües pluviales, establecimientos educacionales dependientes del Ministerio de Educación de la Pcia. de Buenos Aires, otros dependientes del Ministerio de Educación de la Nación Enseñanza Privada. Existen instituciones como los Institutos Sanmartiniano y Belgraniano y bibliotecas entre otras La Universidad Nacional de Gral. San Martín fue creada en Agosto de 1991 y para la enseñanza artística funcionan el Conservatorio Provincial de San Martín y la Escuela de Artes Visuales. En 1944 fue creada la Banda Municipal de General San Martín. La Orquesta Sinfónica Municipal, desarrolla actividades desde 1965. Hay dos Museos el Histórico José Hernández-Chacra Pueyrredón y el Museo Histórico Regional de San Martín Brig. Gral. Don Juan Manuel de Rosas. Para la recreación existen dos instalaciones deportivas municipales, cincuenta y nueve clubes privados y catorce plazas que cubren una superficie aproximada de 21 has. El Club Atlético Chacarita Juniors tiene las instalaciones de su estadio en calle Gutiérrez 351 Villa Maipú San Martín Pcia. de Bs. As. (1) COTNYL S.A. Cotnyl S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de envases plásticos troquelados descartables para el consumo del mercado gastronómico. Por iniciativa del Sr. Sergio Nosovitzky, nace en el año 1986 produciendo y manejando, diversas materias primas como el P.V.C. magnético y polipropileno destinadas a la producción de láminas y bolsas flexibles de uso industrial, doméstico y para el comercio de alimentos. En 1993 bajo la forma de Sociedad Anónima son incorporados como directivos y accionistas sus hijos, Judith, Daniel y Ary, Su establecimiento está situado en pleno centro del parque industrial del Partido de Gral. San Martín, Calle 97 Nº 869 B 1650IAA, en una manzana donde sólo existen dos viviendas familiares, lindando, con una de las pocas industrias textiles que aún quedan en la zona y con otra fábrica de elaboración de acrílicos. El predio destinado a producción ocupa aproximadamente 1/3 de manzana y posee depósitos en la manzana de enfrente. Emplea alrededor de 100 personas en forma permanente, en una producción continua rotativa de tres turnos. Pioneros en la incorporación de tecnología para termoformado y troquelado en envases plásticos, encuentran en los descartables para gastronomía una importante veta comercial y desarrollan el proceso de producción de envases en forma integral, partiendo desde el diseño, para lo cual cuentan con matricería propia. En menor escala, a requerimiento del mercado, producen elementos decorativos utilizados en iluminación (pantallas) como asimismo anillados plásticos como materia prima. La producción satisface el requerimiento del mercado interno ya que produce bandejas de diferentes alternativas de materiales plásticos: CPET Línea Horno, PP Línea microondas y OPS Línea heladera, que soportan temperaturas entre 130º y unos 205º. La venta de sus productos no se limita solo a grandes distribuidores de todo el país, Cotnyl S.A. llega, entre otros países, a Italia, Israel, España, Brasil, Chile, Uruguay, Estados Unidos, Sudáfrica y Nueva Zelanda mostrando un sostenido crecimiento en las exportaciones que se han superado en un 30% respecto del año 2003. También tiene presencia en Stands de Ferias nacionales e internacionales. Para las entregas cuenta con una flota de vehículos propios de gran capacidad y además con contenedores y camiones de exportación. Respecto de la política de calidad operan con las Normas IRAM – ISO 9001:2000 – IRAM –RI 9000- 567/ IQNet AR-QS-567.. (1) Fuentes: es.wikipedia.org/wiki/General_San_Martín_(partido) iansei.com.ar/SanMartin/historia – www.informetricolor.com.ar FOCALIZACION La intervención está dirigida al grupo de once empleados administrativos de una industria dedicada a la producción y comercialización dentro y fuera del país de bandejas descartables para gastronomía. Los sectores que comprende el departamento administrativo son: • Recursos Humanos: dos empleados • Facturación: dos empleados • Recepción: un empleado • Venta de exportación: dos empleados • Venta industrial: un empleado • Compras: un empleado • Tesorería: un empleado • Cadetería: un empleado Los empleados, por indumentaria y presentación general denotan un poder adquisitivo acorde a la clase media trabajadora. Poseen estudios medios completos. Las edades oscilan entre 22 / 55 años, los más jóvenes cursan carreras universitarias, los mayores son sostén de sus respectivas familias. No todos poseen medios propios de movilidad. Algunos empleados son de la zona y otros tienen su residencia en Capital Fe
eral. Del total de la dotación del personal de la empresa, la gran mayoría 80%, corresponden a la categoría de obreros, siendo los restantes, es decir el 20%, de nivel administrativo. ANÁLISIS SITUACIONAL PRESUNTIVO Este tipo de análisis se hace en base a datos o información emanados de diferentes fuentes que no han sido verificadas aún por el operador en el campo. En un primer momento no se define una finalidad, ya que se trata de un tiempo de búsqueda, de acercamiento a la problemática, de recopilación y rastreo, para luego seleccionar una definición pertinente que permita indagar puntualmente la problemática como objetivo de la investigación (*) La base de los datos obtenidos a través de cuatro ejes entrevista de gestión – bibliografía consultada – encuestas efectuadas en grupo etario 25 a 45 años y opinión del equipo, sirvió como fundamento para la elaboración del presente análisis situacional presuntivo. De los sistemas posibles para categorizar los problemas observables, solo se pueden señalar aquellos considerados abordables desde nuestra disciplina, prestigiando los de resolución más simple a los de mayor complejidad. La problemática a tratar afecta a los actores del equipo administrativo de la fábrica de envases plásticos Cotnyl S.A. Esta problemática radica en las faltas de colaboración interpersonal y consolidación entre los diferentes empleados de dicho sector, situación que genera cristalización de roles y falta de compromiso con el resultado final de la tarea global. Asimismo, generalmente se observa que en las empresas, cuyos orígenes son familiares, es frecuente que se detecten conductas disfuncionales con afectación en la red comunicacional entre el plantel de la organización. Se estima que el análisis realizado permitirá direccionar acciones adecuadas para alcanzar el objetivo marcado que conducirá a la resolución de la problemática planteada. Problemas de gestión: 1. Pérdida de tiempo en asuntos de menor importancia 2. Falta de compañerismo entre los empleados 3. Falta de cooperación en la atención del teléfono 4. Falta de idoneidad para armar equipos (expresado como lo deseado, por filosofía de los directivos) Problemas según Bibliografía consultada 1. El problema es que las relaciones interpersonales y grupales en el entorno del trabajo deben ser fuente de satisfacción dando respuesta a las necesidades de comunicación y pertenencia. Susana M. Alcántara y Araceli H. Sánchez – Falta de incentivo laboral – Internet 2. El problema es la existencia de demandas conflictivas o contrapuestas que el trabajador no desea cumplir, apareciendo impedimentos para la toma de decisiones claras y/o rápidas sobre qué hacer Susana M. Alcántara y Araceli H. Sánchez – Falta de incentivo laboral – Internet (*) Luis A.Gui – Marisa I.Pavón Metodología de la Intervención III Pag.98 3. El problema es la subjetiva apropiación del conocimiento “…la realidad se establece como consecuencia de un proceso dialéctico entre relaciones sociales, hábitos tipificados y estructuras sociales, por un lado, e interpretaciones simbólicas, internalización de roles y formación de identidades individuales, por otro, el sentido y carácter de esta realidad es comprendido y explicado por medio del conocimiento. Peter Berger y Thomas Luckmann – (1968): La construcción social de la realidad. Amorrortu, Buenos Aires. 4. Falta de reconocimiento a las iniciativas personales. El problema no reside en la gente sino en los sistemas en los cuales trabajan las personas. Sistemas arcaicos que frustran la creatividad y absorben energías. Sistemas que se pueden cambiar para potenciar la capacidad del trabajador. Casado, José Manuel – El valor de la persona – Nuevos principios para la gestión del capital humano – Madrid –España 2003 Pág. 339 Problemas según las encuestas Fue elegido un segmento etario entre 25 / 45 años, de 12 empleados administrativos, quienes luego de responder a dos preguntas introductorias generales: 1. ¿El trabajo que desempeña es el que deseaba para su momento actual? 2. ¿Considera que su sueldo es acorde a las tareas que desempeña? fueron interrogados sobre su relación laboral actual: 3. Si pudiera cambiar de trabajo ¿lo haría? ¿Por qué? De éste cuestionamiento puntual se obtuvieron 9 respuestas afirmativas y 3 respuestas negativas. Prestigiamos los problemas que a continuación se enumeran. 1. Falta de incentivos, no existe rotación de funciones. Porque el techo es muy bajo, no hay posibilidades de ascender o de aprender otras cosas. 2. Falta de información sobre el desempeño. A nadie le importa si tienes más o menos compromiso para que el trabajo salga en tiempo y forma. 3. Falta de programa de calificación y ascenso. El departamento de recursos humanos, no da respuestas ni espacio para plantear inquietudes. 4. Existencia de trabajo repetitivo por falta de organización Está todo tan desorganizado que terminamos haciendo dos o tres lo mismo. 5. Existencia de privilegios y concesiones por antigüedad. El personal de mas antigüedad, se quedó en el tiempo y aunque estés calificado para tareas de mayor jerarquía, no te ascienden porque ellos están primero en la lista. Problemas percibidos por el equipo 1. Si bien la tarea por sectores esta especificada, existe un área indefinida que resulta de la atención de las llamadas telefónicas entrantes. (7 líneas rotativas , una sola telefonista) 2. Perfil paternalista y protector en los directivos, con poca predisposición a rotar el personal provocando excesiva confianza en el mismo. 3. Los directivos esperan que sus empleados sientan la empresa como propia, soslayando la asimetría existente. 4. Situación de competencia entre el personal en función de la antigüedad que ostentan en la empresa, que los ubica entre sus pares en un lugar simbólicamente de mayor jerarquía. 5. Situaciones de malestar generados por modos inapropiados en el diálogo entre compañeros, es decir, malos modales disponen negativamente al interlocutor. Listado de problemas observados: 1. Pérdida de tiempo en asuntos de menor importancia 2. Falta de compañerismo entre los empleados 3. Falta de cooperación en la atención del teléfono 4. Falta de idoneidad para armar equipos (expresado como lo deseado, por filosofía de los directivos) 5. Falta de respuesta a las necesidades de comunicación y pertenencia. 6. Existencia de demandas conflictivas o contrapuestas que el trabajador no desea cumplir 7. Falta de reconocimiento a las iniciativas personales 8. Falta de incentivos, no existe rotación de funciones. 9. Falta de información sobre el desempeño. 10. Falta de programa de calificación y ascenso 11. Existencia de trabajo repetitivo por falta de organización 12. Existencia de privilegios y concesiones por antigüedad. 13. Si bien la tarea por sectores esta especificada, existe un área indefinida que resulta de la atención de las llamadas telefónicas entrantes. 14. Perfil paternalista y protector en los directivos, con poca predisposición a rotar el personal provocando excesiva confianza en el mismo. 15. Los directivos esperan que sus empleados sientan la empresa como propia, soslayando la asimetría existente. 16. Situación de competencia entre el personal en función a la antigüedad que ostentan en la empresa, que los ubica entre sus pares en un lugar simbólicamente de mayor jerarquía. 17. Situaciones de malestar generados por modos inapropiados en el diálogo entre compañeros, es decir, malos modales disponen negativamente al interlocutor Clasificación de los problemas: De los sistemas posibles para categorizar los problemas observables, a través de diferentes ejes de análisis e investigación, solo se pueden puntuar aquellos que se estiman abordables desde nuestra disciplina, prestigiando los de resolución más simple a los de mayor complejidad. Nº Solucionable No Solucionable Complejo Simple Incierto 1 X X 2 X X 3 X X 4 X 5 X X 6 X X 7 X X 8 X X 9 X X 10 X X 11 X X 12 X 13 X X 14 X 15 X X 16 X X 17 X X Conclusiones: De los problemas enunciados y clasificados fueron seleccionados los siguientes: 2. Falta de compañerismo entre los empleados 3. Falta de cooperación en la atención del teléfono En cuanto a los señalados a continuación: 5. Falta de respuesta a las necesidades de comunicación y pertenencia. 6. Existencia de demandas conflictivas o contrapuestas que el trabajador no desea cumplir 13. Si bien la tarea por sectores esta especificada, existe una que puede ser eventualmente común a todos, por ausencia momentánea de la telefonista. Se podrán resolver favorablemente como consecuencia del tratamiento de la temática elegida en concordancia con los puntos señalados anteriormente. Si bien las encuestas y la información recabada hacen hincapié en la disconformidad respecto a las remuneraciones percibidas, no está dentro del cometido del equipo cuestionar las políticas empresariales en tal sentido. Donde se desarrollará el presente proyecto, las remuneraciones, son superiores a las vigentes en el mercado laboral. Nota: El listado completo de problemas que dio origen a esta selección se encuentra detallado en el Anexo Proyecto. ANALISIS SITUACIONAL PARTICIPATIVO Introducción Cuando los propios involucrados son los que analizan sus problemas, los priorizan y definen sus causas y las posibles alternativas de solución, tienen en cuenta las posibilidades y limitaciones reales para su transformación. Por lo tanto el análisis situacional participativo lleva a considerar la siguiente estrategia: Evaluar los aspectos positivos y negativos de la situación planteada, con elementos cuantitativos y cualitativos, que nos lleven a analizar a fondo las causas y las consecuencias, como así también la explicitación de las expectativas, los fines y resultados esperados. Considera los siguientes aspectos: Se ratifica o rectifica el análisis presuntivo. Se realiza en el ámbito donde se encuentra la organización Se promueve la participación de la mayor cantidad y variedad posible de actores sociales Se definen cuáles son sus problemas más importantes Se revaloriza el espacio de aprendizaje de la propia realidad Se ratifica o rectifica la hipótesis previa a la intervención y si es necesario se construyen una nueva hipótesis de trabajo y un informe diagnóstico. (*) En la primera intervención se propuso la creación colectiva de una máquina. Para esta técnica se suministró un listado de elementos –a modo de guía- . La máquina a construir podía responder a una existente o fantaseada. Los integrantes del grupo optaron por dibujar una máquina imaginaria que denominaron barre mufa. El dibujo consistía en una especie de aspiradora, con mangueras que debían absorber “la mala onda” del lugar y, través de filtros, ésta transformaba en buena onda lo aspirado devolviendo flores y corazones al ambiente. Indagando sobre los detalles que contenía el dibujo, por ejemplo, cremallera sobre las ruedas, aludieron que era para que además de circular pudiera ascender las escaleras, donde se encuentran las oficinas de Recursos Humanos, Tesorería, Venta Industrial y algunos directivos. (*) Gui Luis Alberto y Pavón Marisa Isabel – Metodología de la Intervención II “Planificación estratégica y operativa, un enfoque desde la Psicología Social” Capítulo IV Planificación: etapas, análisis situacional y herramientas y Capítulo V: La formulación del plan estratégico, Buenos Aires, Labriego, 1ª edición 2003 Pág. 76 y 97 De esta técnica surgió como emergente a considerar que, habiendo manifestado ser un equipo sin demasiados conflictos, el dibujo no era concordante con el discurso. Por lo tanto se estimó oportuno propiciar la verbalización, por parte de los integrantes del grupo, de los problemas y/o situaciones que afectan el desenvolvimiento fluido de la tarea prescripta. Se utilizó para este objetivo la técnica del papelógrafo. Problemas enunciados por los integrantes 1. Localizarnos dentro de la organización 2. Falta de equilibrio entre los pedidos externos e internos 3. Distinguir entre demoras lógicas y por negligencias 4. Fastidio y malestar por no tener poder para resolver situaciones puntales. 5. El ponerse en el lugar del que recibe una excusa genera incomodidad. Puestos en consideración los problemas enunciados se propone que sean clasificados en función de la gravedad, de la urgencia o de la factibilidad de resolución. Fueron elegidos por votación, según la gravedad, obteniendo como resultado la siguiente categorización: 1. Fastidio y malestar por no tener poder para resolver situaciones puntales -5 votos- 2. Localización dentro de la empresa -3 votos- 3. Falta de equilibrio entre los pedidos externos e internos -1 voto- 4. Distinguir entre las demoras lógicas y por negligencias -1 voto- 5. El ponerse en el lugar del que recibe la excusa genera incomodidad –sin voto- Pese a la clasificación enunciada, al pedir dramatizar los problemas y la solución que creyeran conveniente para su resolución, explicaron que el fastidio y malestar, ante la imposibilidad de resolver situaciones puntuales, devenía como consecuencia de otros problemas generados por una comunicación ineficiente. Eligen por tanto actuar las dificultades: a) encontrar al destinatario de una llamada dentro de la organización, b) la dificultad que genera responder a la demanda externa con los recursos internos y c) la falta de información necesaria para resolver una directiva, por cuanto la persona que habiendo recibido las indicaciones precisas se ausenta sin delegar correctamente. Problemas percibidos por el equipo 1. Resistencia a acatar una directiva específica de la organización: atención telefónica personalizada. 2. Dificultad para verbalizar problemas en algunos integrantes ante la presencia de compañeros de mayor jerarquía. 3. Desplazamiento de posiciones por imposición jerárquica. 4. Existencia de intereses antagónicos, en el ejercicio de diferentes funciones. 5. Poca cooperación y disposición para trabajar en equipo. 6. Excesiva valoración del prestigio personal en función a la antigüedad que detentan algunos integrantes Listado de los problemas enunciados y percibidos 1. Resistencia a acatar una directiva específica de la organización: atención telefónica personalizada. 2. Dificultad para verbalizar problemas en algunos integrantes ante la presencia de compañeros de mayor jerarquía. 3. Desplazamiento de posiciones por imposición jerárquica. 4. Existencia de intereses antagónicos, en el ejercicio de diferentes funciones. 5. P